Hace años que hablamos de experiencia de cliente. Concretamente, veinte hace del primer curso que organicé para CEPADE sobre experiencia de cliente y marketing experiencial. Desde entonces, las cosas han mejorado, pero no lo suficiente.

Quince años hace, perdón por las batallitas, que para una corporación empresarial hice un estudio en las Islas Canarias relativo a la madurez de la experiencia de cliente y los gaps relevantes: la experiencia de empleado me “salía” como una brecha muy importante para generar experiencias positivas, dignas de ser contadas. Al final, el sol era más fidelizador que la experiencia hotelera.

Experiencia de empleado. Es clave; se dice y se repite, pero poco se mejora.

Hace lustros que repito una frase feliz, que salió en un taller de trabajo con directivos de recursos humanos a los que tenía que explicar experiencia de cliente y que “reverbera” a la filosofía de gestión de Roig en Mercadona: proveedores fijos y contentos, junto con empleados fijos y contentos son la clave para tener clientes contentos y fijos.

Todo empieza por la cultura (que es sabido que se come a la estrategia para desayunar, según Drucker). No hay estrategia que valga si no se hace un buen anclaje filosófico de valores, de misión clara, visión prístina, propósito motivador y retador, desafío moral y edificante. Después del sistema cultural tiene sentido armar la estrategia y la organización que ha de desplegar ambas: cumplir los retos estratégicos desde la forma de interpretar la vida, el mundo y los negocios es “marca” de la casa.

La marca, marca. Si la marca no marca, no es marca. Marca fuera (consumidores y stakeholders) pero marca dentro. La marca ha de marcar.

Así, los retos fundamentales de la experiencia de empleado son:

1. Lograr la perfecta coordinación ínter-funcional para el despliegue estratégico y según los valores.

2. Desarrollar el sistema de gestión con la tecnología pertinente para lograr la personalización máxima con cada empleado, desde el respeto y la voluntad de agradar. Haciéndole sentir la relevancia que tiene tratando de hacer un marketing interno personalizado “concediendo” condiciones personalizadas para (sin generar discriminaciones, empleados de primera y de segunda) un “ganar-ganar» entre la persona y la organización.

3. Será vital seleccionar bien. Hay que lograr ser atractivo a los atraídos candidatos de interés para la empresa. Que lo son porque responden a la filosofía y valores de la “marca que marca”. Vienen con ellos, y se incrementan, haciéndose portavoces de los mismos, más adelante, tras la integración y perfecta acogida.

También es importante la comunicación e implicación con los usos del marketing interno. El empleo de las más modernas técnicas de comunicación (desde la intranet, hasta las Apps o los chatbots internos) es útil para “marcar” y coordinar eficazmente, pero alinear y generar felicidad y sentido de pertenencia será vital.

4. Es obvio que el estilo de liderazgo y el rol del directivo ha de ser coherente y consistente. Predecible. Humano. Racional. Donde la cultura del ejemplo predomina. Autoritas y potestas, donde el carisma es menos importante que la pericia.

5. En mi opinión, todo el sistema de experiencia de empleado se cae si no tomamos conciencia de la importancia de entender la empresa en la Economía de la Experiencia. La economía es un teatro, la empresa, el escenario. Y los empleados los actores que cuidan la performance y la puesta en escena según el estilo, la identidad y la personalidad única y diferencial de la marca que marca. 

Guiones, sé que suena duro a veces, pero es cuestión de guiones. Trabajar el estilo y convertirlo en guiones de interacción.

6. Digitalización: aprender a usar las herramientas para lograr la mejor experiencia de compañeros y clientes, automatizando y logrando concentrar la inteligencia humana en las operaciones y procesos, tareas que agregan valor al cliente. Y dejando lo automatizable para inteligencias artificiales, tecnologías relevantes, pero metálicas que han de incrementar la calidad de servicio, no al contrario; de la calidez ya se encargan los humanos, bien formados y entrenados.

7. Employee journey. Igual que hay un customer journey, hay que analizar debidamente los momentos de dolor, las sorpresas positivas y las necesidades, motivaciones, ilusiones, deseos, pero también frustraciones, incertidumbres y dudas que restan brillo de las personas que incrementan el valor de la empresa a través de su buen hacer. Si su viaje con la empresa merece su ilusión, claro es.

8. Por supuesto, siempre me resisto a dejar el dinero en último lugar.  En octava posición, pero absolutamente relevante en mi opinión, está el sistema de compensación y premio por el trabajo, la forma de pago a cambio de la ilusión y el desempeño. Manos que no dais, ¿qué esperáis?. Este refrán me parece absolutamente aplicable a la gestión de la experiencia de empleado. Si pagas con cacahuetes, solo se interesarán en trabajar contigo… ¡los monos!.

9. Y, es sabido: lo que no se mide, no se puede gestionar. Sin caer en la obsesión por medir, pero es necesario incorporar el hábito de medir e implantar indicadores clave de gestión para detectar y gestionar proactivamente alertas y alarmas de gestión de personas que, indudablemente, afectarán al cliente: si el empleado sonríe, el cliente sonríe.

Apostemos por una vía de experiencia diferencial: fidelización de empleado, urgencia inaplazable y paso previo a la fidelización del cliente