NPS y su (mal) uso: la necesidad de un sistema de inteligencia de experiencia de cliente
Observo que muchas empresas han incorporado ( y bendita incorporación), el único número que la empresa necesita mejorar. Sin embargo, a mi juicio, se está haciendo, muchas veces, sencillamente, MAL. Por ejemplo, una organización con la que colaboro, ha dejado de hacer encuestas de calidad y:
- Pasa NPS a quién quiere contestar anónimamente.
- En soporte digital.
- Está obteniendo un % de respuestas de un treinta por ciento, en el mejor de los casos.
- ¡Y toma sus decisiones sobre esa única base!
En mi opinión esto es, sencillamente, incorrecto. La razón es, esencialmente, una: en investigación de mercados, de toda la vida sabemos que las muestras no pueden ser autoselectivas.
Para que este NPS tenga valor, o es a la población entera, o a una amplia muestra que, si la población total es de 20 individuos, no tiene sentido, siendo requisito, pues, encuestar a la población entera. Así, pasamos a una conclusión mayor:
- Se utiliza mal NPS que NO es el único número a considerar, aunque sea muy importante
- Es necesario profundizar para tomar decisiones en los porqués y si el enfoque es enteramente digital y anónimo, es muy difícil dicha profundización complementaria.
Los servicios ni se usan ni se consumen, se experimentan
Por todo lo anterior, explico en mis clases que es necesario crear un sistema de información de Experiencia de Cliente, adaptado a cada empresa, y cuyos elementos serán (sin que este listado tenga intención jerárquica o cronológica):
- NPS y similares, pero bien hechos, con muestras representativas, cuando no con todo el universo o población
- Encuestas complementarias a clientes. Es necesario profundizar en cuestiones en las que se verifican las hipótesis que se desprenden (con carácter general) de los análisis de las métricas cotidianas de NPS y/o similares.
- Análisis de mistery shopping y similares.
- Modelos de crowdsourcing con webs abiertas a opiniones (con intención cualitativa y de captación de ideas de mejora), o simples buzones de sugerencias.
- Observación del comportamiento de los clientes, tratando de analizar los cómo y deducir, o conocer los porqués en el desarrollo del blueprint o customer journey map.
- “Mapeo” o mapping de la experiencia de los clientes con herramientas tecnológicas, si procede, como mapas de calor y similares (en retatil o empresas dónde será relevante el concepto punto de venta).
- Grupos focales o sesiones de grupo (focus group).
- Entrevistas en profundidad con clientes, empleados y stakeholders.
- Entrevistas cualitativas de todo tipo, in situ, en el lugar y momento del servicio.
- Encuentros programados con los clientes.
- Encuentros programados con la intención de profundizar en la experiencia de cliente con empleados en “modo” círculos de calidad, con la intención de captar información de mejora.
- Análisis de las emociones de los clientes. El concepto de moda es el sentiment analysis, y creo que se debe orientar toda la organización a la lectura y comprensión del sentimiento y emoción del cliente, en general, pero en cada interacción que tiene con la empresa y sus empleados. Las seis emociones básicas son rabia, asco, miedo, alegría, tristeza y sorpresa.
- Hay que analizar las opiniones vertidas en las redes sociales, los textos generados en internet y relativos a la empresa, sus productos y/o servicios, sus empleados, y el sentimiento que se desprende de los textos e interacciones en el contact center mediante speech analytics.
- Los sistemas de CRM y su “lectura en clave experiencia de cliente” son una fuente necesaria de análisis:
- Reciencia, frecuencia, y montante (RFM).
- Reclamaciones, incidencias, sugerencias y quejas (me gusta usar el concepto RISQ por su connotación de “riesgo”, aunque la palabra inglesa sea con k).
- Temporalidad.
- Por último, cualquier sistema de medida y análisis de la experiencia de cliente, idealmente, se compara con la percepción de un servicio comparable que da la competencia.
Conclusión
Es necesario que todo gire por su tremenda operatividad y eficacia en la toma de decisiones ulteriores, pero es de una simplicidad superlativa, excesiva, simplona y riesgosa, hacer que todas las decisiones dependan de un NPS, quizá mal enfocado.
